在中国，从一个职业经理人到真正的资本家需要几个步骤？

从2008年开始，他用了整整7年！

曾经他创办的1号店，以年入115亿的业绩完胜天猫成为中国第一电商平台。

但那也成了1号店最后的“高光”！

如今的1号店早已“消失不见”，徒留一个可能超万亿的遗憾。

壹

估计现在的年轻人很少听过1号店的，毕竟它的辉煌太过于短暂，它的衰落太过于迅速，没有赶上历史车轮的它，最终淹没在了滚滚互联网大潮之中。

从2013年的国内第一电商平台到18年的淡出，1号店从鼎盛到沉沦，只用了不到5年的时间，互联网迭代快的可怕。

如果我们把刘强东的京东和马云的淘宝视作中国电商第一阵营，那么之后的于刚（1号店）、王治全（库巴网）、卜广齐（易迅网）这些2006年之后出现的后来者都曾经试图冲击或者接近第一阵营，但最终功败垂成，创始人最终都卖掉公司挂印而去。

在那关键的7年里，1号店甚至没能成为一个全国性的平台，也未能在它一手创立的网上超市这一商业模式上建构足够的壁垒。

不过，相对于今日诸多草根创业者，1号店创始人于刚博士和其伙伴刘峻岭都有着显赫的世界500强的高管履历，其见识与资源不可同日而语。

于刚祖籍山东，出生在山西，性格爽直，重感情。

1982年，于刚武汉大学物理系毕业后，赴美读书，在康奈尔大学拿到了理论物理学硕士。之后于刚的兴趣发生了转变，去沃顿商学院读了个博士，随后在得克萨斯大学奥斯汀分校担任教授。

15年的学术生涯中，于刚笔耕不辍，写过80多篇学术论文、4本书，拥有3项专利，算是不折不扣的科学工作者。

学以致用是于刚考虑最多的事，这也促使他完成了从科研到创业的过渡。

贰

于刚的第一次创业是在美国创立科莱科技公司任总裁和董事长，产品是航空实时管理系统，客户主要是航空公司。

2006年科莱科技被埃森哲并购，于刚在创业领域算是小试牛刀。

值得一提的是，于刚进入亚马逊和戴尔工作是他日后再次创业的重要过渡和积累阶段，他先后在亚马逊任全球供应链副总裁、在戴尔任全球采购副总裁。

这段经历对他至关重要。后来成为彼此创业合伙人的刘峻岭，就是于刚在戴尔的同事。

提出来创业想法看似挺简单，其实很不易，因为当时他们一个是戴尔全球采购副总裁，主管戴尔在亚太地区180多亿美元的采购和物流业务，另一个是戴尔负责中国大区销售的高管；

拿着丰厚的薪资和福利，创业就意味着要放弃全球50强戴尔给他们的所有东西。

2008年，两人一同辞职创立了1号店，定位网上超市，投入电子商务的红海。仅为几百万启动资金的他们，在张江的一个十平米一张办公桌的办公室里，从零开始。

1号店从成立的那天起，就找到了差异化竞争优势：

当时国内的电商平台中，很多都是做垂直电商的，比如说，当当网的主业是卖书，京东刚开始是做3C产品的，而1号店的定位则是用户需要什么东西，都可以在1号店买到，即1号店和淘宝一样，是一家综合电商平台。

然而，在创业初期，于刚就犯了一次错误。

没有成本控制意识的于刚，花100多万印了十万份300页的商品目录，在大街上分发。

事实说明，固态的目录营销并不适合动态的电子商务。

比如目录的修改周期是一个月，这一个月里库存信息和价格信息都无法改变，没库存的还在目录上，价格变动也体现不了。

这个失败的决定，让年收入仅有417万元的1号店很快就捉襟见肘起来了。

叁

另外，于刚选择做网上超市，经营食品、生活用品之类的快消品，因为毛利率低，并不被业界看好。而且，这些超市都能买到的商品并没有为1号店带来更多的流量。

于是，1号店一度排到了天猫、京东、苏宁易购、凡客诚品、库巴网、当当网、易迅网等电商之后。而在电商领域，进不了前三，基本就没得玩。

雪上加霜的是，受金融危机袭来，VC不再投资电商。

当时摆在于刚眼前的只有一条路，1号店要想继续活着，就必须“引狼入室”，于是开口向平安借钱。

1号店的悲剧，也从这次借钱开始了。

2010年，1号店迎来了平安的入主，用80%的股份换来了8000万的投资。可短短一年出头，平安和他们之间经营理念的差距就越来越明显。

最终的结果就是平安决定不再出资，而此时的1号店倘若失去了平安的投资，恐难以为继。

好在他们遇上了当时身处在华危机的沃尔玛，2011年5月美国朋友低调入股并开始与平安方面进行长期谈判。

一年之后，这笔大股东换位的交易终于达成，通过股权稀释，1号店管理层及其员工所占股份仅剩下11.8%，平安保险所占股份缩减为36.9%，沃尔玛控股51.3%成为实际控制人，从此1号店可以名正言顺地使用“网上沃尔玛”这个标签了。

但此后发生的事实显示，真实的1号店根本无法跟“网上沃尔玛”这个定位划上等号。

肆

在业内看来，不同于红杉资本、老虎基金投资京东，沃尔玛追求的是自身经营战略的成功。

沃尔玛为什么要收购1号店？